Bez obniżania puli nagród, pełna restrukturyzacja modelu, powołanie specjalnej grupy zadaniowej ds. prognozowania i efektywności operacyjnej. W dużym wywiadzie w połowie kadencji prezes France Galop ogłasza szeroko zakrojony plan działania. „Moim priorytetem jest rozpoczęcie pełnej restrukturyzacji naszego modelu”.
Jour de Galop: Guillaume de Saint-Seine, od kilku miesięcy mówi Pan o konieczności „ponownego wymyślenia francuskiego galopu”. Dlaczego teraz?
Guillaume de Saint-Seine: Ponieważ dotarliśmy do punktu zwrotnego. I chcę zacząć od stwierdzenia, które podzielam z Państwem bez ogródek, bo udawanie byłoby najgorszym rozwiązaniem. Czas, gdy wyścigi były niemal wyłącznie finansowane przez zakłady wzajemne na wyścigi, dobiegł końca. To zamknięcie pewnego rozdziału po sześćdziesięciu latach modelu, który narodził się wraz z Tiercé w 1954 roku, został wzmocniony monopolem, a następnie mocno osłabiony przez otwarcie rynku gier online w 2010 roku.
To otwarcie wywołało dwa równoczesne wstrząsy: koniec naszej głównej przewagi handlowej (monopolu) oraz eksplozję konkurencyjnej oferty gier hazardowych (stacjonarnie poprzez FDJ, której państwo rozszerzyło monopol, a online dzięki nowym graczom intensywnie inwestującym). W efekcie nasz udział w rynku musiał – mechanicznie i nieuchronnie – spaść.
Mówi Pan o odpowiedzialności władz publicznych. A co z odpowiedzialnością samego PMU – a nawet szerzej: instytucji wyścigowych jako całości?
Rzeczywiście: do wspomnianych już czynników doszły braki w innowacjach i – trzeba to powiedzieć – stopniowe niszczenie relacji z klientem w wielu punktach sprzedaży. Przeszliśmy od żywego modelu – w którym właściciel kawiarni sam grał na wyścigi i przyjmował zakłady dyktowane przez klientów – do terminala często zepchniętego w ciemny kąt, czasem obok toalet.
Trzeba zaproponować nowy „pakt” posiadaczom punktów sprzedaży, aby znów chcieli stawiać nas na pierwszym planie w swoich lokalach i współtworzyć wyścigową atmosferę. Dobra wiadomość jest taka, że wciąż mamy ogromny potencjał, by zwiększyć przychody – pod warunkiem, że zadziałamy mocno i natychmiast, aby się na nowo wynaleźć. Nie jesteśmy jedyną branżą w świecie zachodnim, która może się podnieść po dużym spadku…
„Prawdziwa rewolucja kulturowa polega na przejściu od kultury wiecznej diagnozy do kultury działania, którego skuteczność mierzy się na bieżąco. Bycie stowarzyszeniem nie usprawiedliwia ani prokrastynacji, ani chaotycznego zarządzania.”
Gdzie konkretnie jesteśmy dziś pod względem ekonomicznym?
Liczby mówią same za siebie. W 2024 roku wkład PMU na rzecz spółek-matek wyniósł 838 mln euro. W 2025 roku będzie to około 803 mln. A w 2026 przewidujemy poziom bliski 720 mln – być może niższy.
Tymczasem, mimo wszystkich już podjętych wysiłków, punkt równowagi sektora wynosi około 770 mln, mimo działań podjętych w maju 2025. Różnica to więc około 50 mln euro dla całej branży, w tym 25 mln dla galopu. To brutalne. Bardzo brutalne.
Trzeba też być realistą: nawet trwające reformy strukturalne dadzą efekty z opóźnieniem. Prawdopodobnie zobaczymy owoce dopiero od 2028 roku. Dlatego obecnie rozmawiamy z organami nadzoru.
PMU, France Galop, państwo… wiele wysiłków już trwa. Czy to wystarczy?
Te wysiłki są niezbędne i chcę docenić pracę wykonywaną w France Galop. W PMU Cyrille Giraudat pracuje nad ożywieniem sieci. Państwo z kolei jest gotowe wspierać wspólny wysiłek.
Ale bądźmy szczerzy: nie mamy do czynienia z prostym problemem budżetowego „dokręcania śrub” ani z kosmetyczną korektą handlową. Mamy do czynienia ze zmianą zakresu, kultury i modelu ekonomicznego. To nie tylko kwestia kosztów. To także kwestia przychodów i propozycji wartości.
Często mówi Pan o „rewolucji kulturowej”. Co ma Pan na myśli?
Prawdziwa rewolucja kulturowa polega na przejściu od kultury wiecznej diagnozy do kultury działania, którego skuteczność mierzy się na bieżąco. Bycie stowarzyszeniem nie usprawiedliwia ani prokrastynacji, ani chaotycznego zarządzania.
Każde zainwestowane euro musi być monitorowane, oceniane i przynosić efekt – finansowy, operacyjny albo w obszarze bezpieczeństwa i regularności rozgrywania gonitw. W France Galop mamy prawdziwe talenty. Trzeba uwolnić ich energię, dać im prawo do działania, a nawet prawo do błędu. Brak działania jest znacznie gorszy.
Konkretnie: jak przekształca Pan France Galop w organizację nastawioną na wyniki?
O jednym tylko obszarze – spośród wielu –: sztuczna inteligencja musi zostać włączona do licznych zastosowań, aby zoptymalizować naszą organizację. Nawet firmy zatrudniające pięćdziesiąt osób już to zrobiły. Świat się zmienia – zmieniajmy się razem z nim.
Inny przykład: musimy inspirować się tymi, którym się udaje. Japonia, z JRA, pod względem efektywności. Hongkong, z HKJC, pod względem dywersyfikacji. Hongkong w 2024 roku doświadczył spadku obrotów w zakładach wzajemnych na wyścigi, ale potrafił odwrócić trend dzięki ambitnym projektom cyfrowym. Dzielmy się tymi doświadczeniami.
Podkreśla Pan także potrzebę wyjścia z wyłącznej zależności od zakładów.
To alfa i omega naszej przyszłości. Jak mówiłem, model ekonomiczny z 1954 roku doszedł do swoich granic. Musimy stać się prawdziwym sprzedawcą widowiska. To wymaga kilku dźwigni.
Po pierwsze – pilna potrzeba zakładów o stałych kursach. To produkt kluczowy, by odbudować most do nowych pokoleń graczy. Bez nowych klientów żadna firma nie przetrwa.
Po drugie – dywersyfikacja przychodów. Nie możemy ignorować możliwego wejścia kasyn online ani rozwoju rynków predykcyjnych. Finansowa „dziura powietrzna”, przez którą przechodzimy, zmusza nas do natychmiastowego wynalezienia się na nowo.
To oznacza także transformację samego widowiska wyścigów?
Zdecydowanie. Dziś popełniamy poważny błąd strategiczny: czasem planujemy nasze najlepsze gonitwy we wtorek po południu, przed pustymi trybunami. Czy ktoś wyobraża sobie mecz Ligue 1 we wtorek w południe?
Hierarchia musi być jasna. W tygodniu – gonitwy powszednie, żeby branża mogła funkcjonować. W weekend – sport najwyższego poziomu, wielkie wydarzenia, rozrywka. Hipodromy regionalne i te należące do France Galop to miejsca wyjątkowe: Longchamp, Auteuil, Chantilly, Deauville, Saint-Cloud.
Ten ruch już się zaczął i będziemy dalej pracować, by uczynić z nich bardziej niż kiedykolwiek obowiązkowy punkt weekendowej rekreacji: z partnerstwami artystycznymi, koncertami, muzyką, wyraźnie zaznaczoną, „świętującą” atmosferą. Sport i rozrywka muszą w pełni współistnieć.
Niektórzy uczestnicy branży nadal wątpią. Co im Pan dziś mówi?
Mówię im, że rozpacz zawsze rodzi się z braku wizji. Wiele aktywności umarło, bo ludzie nie walczyli – razem, zjednoczeni – by je na nowo wymyślić. Odmawiam pogodzenia się z takim losem dla francuskiego galopu.
Trzeba nadal kryć klacze, kupować konie. Każdego dnia pozyskujemy nowych właścicieli, a nasze gonitwy nigdy nie były tak atrakcyjne międzynarodowo. Sektor stowarzyszeniowy nie może już sam dźwigać wszystkiego: indywidualne inwestycje będą kluczowym motorem wzrostu.
A nagrody (pula nagród)?
Możecie obniżać pulę nagród, ile chcecie, ale jeśli nie rozwiążecie strukturalnych problemów naszej instytucji, nasz wspólny problem będzie się pogłębiał. Co wtedy zrobicie? Znów obniżycie pulę nagród? Bądźmy poważni!
W szczególnym kontekście 2026 roku sprzeciwiam się jakiejkolwiek obniżce puli nagród. Moim priorytetem jest rozpoczęcie pełnej restrukturyzacji naszego modelu. Bo to z tej restrukturyzacji – i przede wszystkim z niej – muszą przyjść pierwsze pozytywne efekty dla całego budżetu francuskiego galopu.
Jaka jest pierwsza konkretna akcja, którą Pan uruchamia?
Na początku marca powołuję specjalną grupę zadaniową „prognozowanie i efektywność operacyjna”. Ta mała, zwarta grupa będzie miała misję: zdefiniować, poprowadzić i „zorkiestrować” przyszłość naszej działalności, z jasnymi i mierzalnymi celami. Nie uprawiam polityki. Moją jedyną polityką jest nadrzędny interes ludzi wyścigów i pasjonatów. Mamy obowiązek walczyć o to, by galop istniał jeszcze za dwadzieścia lat. I tę walkę musimy prowadzić razem.
Niniejszy tekst jest tłumaczeniem artykułu, który ukazał się 13 lutego w „Jour de Galop”.
